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本文投稿首登于《零售銀行》月刊2023年10月
2023年，國內消費欲望下滑，由于民眾對于投資和未來失去信心，所以將各類消費壓降到了極致。但早已習慣了享受生活的城市人仍然有些消費習慣無法壓降，早已在忙碌中越來越空虛的打工人仍然有無處安放的靈魂需要寄托，而這些都是一些可以輕松獲得的消費，不貴、不遠、不難、不需要下“說走就走”的決心。他有一個溫馨的名字，叫“本地生活”。
本地生活說起來很簡單，入門門檻極低，但成效預期極高。但凡是吃完晚飯7點半走出門去能提供的服務，都叫“本地生活”。尤其在夏天，更是本地生活最繁榮的時候。擼個串、喝個酒、唱個K、抓個娃娃，看個電影、聽聽街頭音樂、跳跳廣場舞，享受與家人共聚、與朋友歡樂的時光。用時間和人味來消磨情緒、撫平創傷、放松精神，這是最簡單的“本地生活”。要說到高級的“本地生活”，那已經沖出中國、走向世界了，“淄博燒烤”（詳見《點燃銀行生態圈——淄博燒烤爆火啟示》2023年6月刊）和“貴州村超”的例子，已經充分體現了“只有本地的，才是世界的”這個精神。從客戶需求的角度，本地生活所覆蓋的各類服務，已經是普通老百姓們“準剛需”的消費了，在當前時期，具有重要的路線意義。
互聯網服務高度發達的中國，10余年來“本地生活”的爭奪已經酣戰幾輪，而具有優勢的銀行業從未入場。隨著中國人口逆轉，互聯網流量封頂，互聯網行業競相擴大本地生活版圖，而坐擁千萬網點的銀行業，卻在不斷壓降網點，押注線上。當有的銀行想要進軍本地生活的時候，前有美團虎踞外賣，后有抖音鷹揚探店，傳統行業互聯網病“看不見、看不起、看不懂、跟不上”紛至沓來，再一看考核報表一無所獲，剛邁出去的腿很快又收了回來。造成很多人說，本地生活不適合銀行業，互聯網的玩法銀行學不會，真的是這樣么？我們今天就來詳細拆解“本地生活”，讓各位銀行的朋友，頭頂抖音思維、摸著美團的石頭，度過本地生活這條流淌著黃金的河。
一、本地生活的互聯網進化
許多銀行開展工作，很喜歡從做法入手，依樣畫葫蘆，實際上經常陷入畫虎不成反類犬的陷阱。實際上，優秀的工作法一般有兩個開端：從未做過的事情用“第一性原理”，有歷史經驗的則要專心“治史”，也就是從這件事情的歷史中尋找本源和變化，從中發現問題和機會。
??（一）本地生活進化簡史
很多朋友最近幾年開始上網，印象中的本地生活，就是從探店短視頻或者直播開始。實際上本地生活服務的互聯網化已經經歷了13年的歷程，是在互聯網軟硬件技術的全面發展，順應時代需求的環境下產生的。
1、技術核心
本地生活的開展，是建立在移動互聯網時代來臨的時候，而開啟中國的移動互聯網時代的，并不是iPhone也不是華為，而是將智能手機價格從4000元以上打到1999的小米。這不僅極大加速了中國移動互聯網發展的進程，更加速了移動互聯網全面超越PC互聯網的進程。也為一項重要的軟件服務提供了硬件基礎，那就是LBS（基于位置的服務），最常見的應用就是地圖服務。手機發出信號，建立一個坐標，千千萬萬的手機提供了無數的坐標，根據兩個以上坐標的相互關系提供的地圖服務，就給“本地生活”提供了軟件基礎。最早的“本地生活”是地圖服務的附屬，比如：通過百度地圖搜索最近的按摩店。
2、團購
2010年被稱為中國互聯網“團購元年”，同時也可以稱為“本地生活元年”。在購物電商逐漸固化為“貓（阿里）狗（京東）之爭”之后，線下機遇仍然留給了廣大的創業者。以團購帶動線下服務的創業者們一度幾何級數增加，2010-2015年從“百團大戰”演變成“千團大戰”最后逐漸收攏為“楚漢爭雄”，形成以構建底層能力著稱的“美團”打敗了獨有評價玩法的“大眾點評”兩分團購天下。這種以團購的方式，給商戶引流，給客戶讓利的商業模式，一度風靡全國。
3、O2O到外賣
互聯網引流來自于線上，而大部分的團購服務都要線下享受，所以很快誕生了一個新名詞O2O，即“線上下單，線下服務”。而且服務的方式，從最早的以餐飲為主，逐漸向各類服務行業覆蓋過去。“懶”是人類文明進步的原動力。正好LBS，除了可以引導客戶找到商家，還可以引導商家找到客戶，所以線下服務很快變成了上門服務，外賣由此誕生，并且以餐飲為賽道，誕生了美團的主要競爭對手“餓了么”。
4、探店
5G技術加速了視頻服務的崛起，抖音的時代來臨。在眾多視頻創作者中，有一部分以走街竄店展示服務體驗的一類創作者，而這種展示的過程被稱為“探店”。通過大量探店視頻，這些創作者很快成為了某一服務體驗的KOC（關鍵意見客戶），比如：吃播、穿搭主播、美妝主播。這些創作者通過視頻，展示了以往圖片時代不能交付給客戶的直接觀感體驗。并且還因為他們第三方的角色定位，使他們更容易受到視頻觀眾的喜愛和信任。
5、直播
2021年，抖音開啟了“本地生活”服務，以視頻和直播為手段，以8億用戶群體和絕對用戶消費時間為依仗，強行切入賽道。在有短視頻提供體驗的環境下，直播使消費溝通過程變得更加直接，各種營銷手段也體現的更加豐富，實現了促進消費的效果。受美團消費慣性影響，抖音本地生活還在產品的潛伏期。
??（二）本地生活的基本邏輯
從本地生活的發展歷程，我們可以從中找到一些規律，那就是本地生活要做大做好，需要解決什么問題？從廣義互聯網的角度，最重要的是要解決流量問題，然而，不同時期“流量問題”展現出不同的形式。
1、流量引導
最初，互聯網遍地流量，流量成本極低，本地生活發展還在懵懂期，主要的工作是流量引導。也就是流量來了，讓流量自覺展現需求，然后通過工具對流量進行引導。比如：我要去某個地方旅游，自覺引導到附近的美食、住宿的酒店、有趣的景點。
2、流量獲取
隨著互聯網流量成本原來越高，三大基礎流量“小白”“小閑”“大明”已經被瓜分殆盡，這個時候開啟的千團大戰，都要在流量獲取上下功夫。大多數的團購平臺都在用兩種成本高又老掉牙的方式：地推和買流量。直到“楚漢爭雄”時期，美團和大眾點評因為在流量獲取上別有建樹，所以最后進入決賽圈。美團的底層能力構建，吸引了大量的商家，獲得了“服務流”；而大眾點評通過用戶的表達欲，吸引了大量的用戶，獲得了“客戶流”。美團收購大眾點評，兩流合并，天下一統。
3、流量分發
抖音拼多多時代，互聯網對流量來源已經不那么重視，而對流量的管理則進入到了前所未有的高度。讓流量在體系內按照一定算法歸口到對應的商業行為當中去，被稱為“流量分發”。對于抖音式的大公域套大私域、大私域再套小私域的客戶集結形式，“本地生活”成了用戶在抖音上閑逛之后最好的商業流向。
??（三）本地生活的價值點
互聯網開展本地生活服務主要給客戶塑造了什么樣的價值？這是能夠持續吸引和服務客戶的關鍵。從本地生活的發展歷程中可以看到，體現在三個場景上：
1、服務開始前
服務開始之前，客戶在做什么？需要互聯網提供什么服務？通常有兩種客戶以及他們的行為：
a/ 動力
一部分小閑用戶是需要互聯網給他們提供本地生活的動力，那么這種動力是如何體現的呢？在團購時代，是通過團購優惠來提供動力，這種動力比較間接。而在抖音時代，是通過體驗展示來提供動力，比如視頻中體現出非常好的體驗，則直接從感官上刺激客戶的動力。這是一種刺激需求的方式。
b/ 目標
另一部分大明用戶，則通過搜索來尋找目標。他們很清楚本地生活可以提供什么，需要的只是平臺提供的服務，比如：提供地址、電話、服務展示、在線購買鏈接等等。
2、信息平臺化
根據以上客戶行為體現出來的需求，互聯網進行平臺化經營，需要給客戶提供的主要是信息服務，包括：
a/ 信息對稱
根據客戶需求提供相應的服務信息，比如：我要找個能吃羊肉的餐館，就把附近出售羊肉的餐館信息提供出來，包括餐館的地址、聯系方式和產品售價等。
b/ 信息比較
其次，要提供信息的比較。重要的產品體驗是難以比較的，直到出了視頻和直播提供體驗展示。在視頻和直播之前，通常是提供評價來側面佐證體驗，可見“大眾點評”的重要性。所以，信息比較的第一要素是體驗或者是評價，其他還可以包括產品、價格、位置距離等等。比較的目的是將選擇權交給客戶，這是一種極大的客戶權力釋放。
3、服務最后一步
客戶選擇到了需要的服務，就要去體驗服務。因為服務的提供方往往是第三方，作為平臺需要完善體驗中缺失的部分以及監督服務的過程。
a/ 落地服務
在線完成交易，線下完成體驗，所以服務體驗是需要落地的。落地的服務體驗對客戶來通常是兩種：一是“我上你那兒去”，這叫到店服務。另一個是“你上我這兒來”，這叫外賣服務。到店服務最重要的是要將在線訂單同步到店鋪，所以美團提供了訂單打印機。而外賣服務在這之外，還需要提供線下配送服務，這需要強大的配送團隊。無論是訂單打印機，還是配送團隊，這都屬于落地服務的底層能力，這是成本，更是資產，也成為美團最核心的競爭力。
b/ 服務時效
在線下服務中，最能讓客戶感受到服務價值的體驗方式，就是“時效”。服務時效包括幾個內容：一是提供服務的等待時效，最常見的是外賣配送時間，這一點可以由平臺管理。二是服務本身的持續時效，最常見的比如團購足療的服務時間，這點因為行業不同差異很大，所以通常都有服務方進行管理，但是由服務后評價進行反饋。三是服務未完成的退款時間，常見的是購買團購之后沒有使用而退款，通常這點受結算方式影響，這也造成了互聯網平臺都愿意開展自己的支付業務，比如美團有美團錢包，抖音有抖音支付。銀行可要小心了，這種斜線超車的行業。
??（四）本地生活的難點
從以上看起來，是不是覺得本地生活挺好弄的，正是因為門檻不搞，所以才有百團千團這種大量參與者競爭市場的局面。另一方面，既然門檻這么低，為什么卻死掉這么多公司，最后被美團一統？這就不得不說兩個主要的難點：
1、體驗落地
首先，體驗落地是一件很難的事情，服務業不比制造業，制造業銷售完了產品，可能90%以上的商業行為就完成了。服務業需要提供一個持續的服務過程。所以，在“本地生活”的體驗落地，就帶來了兩個難點。
a/ 體驗行業
第一個體驗難點，就是體驗行業受到限制。目前來看，餐飲行業占整個“本地生活”的服務領域中50%的市場份。其他的娛樂服務方式都比較零散。原因是餐飲是最容易外賣的，服務和交付是兩個環節，交付過程瞬間完成。而其他的服務，上門交付會遇到很多問題。曾經就有上門按摩、上門美甲、上門理發服務，甚至有專門的平臺和APP，但在出現一定程度的治安和客戶隱私問題之后逐漸沒落。
b/ 體驗信用
第二個難點是體驗信用如何保證，也就是體驗之后的評價如何確保有效。要知道，任何評價都要做到難以作弊，而實際上體驗評價是相當容易作弊的，比如：刷單。從更嚴肅的角度，這種評價直接與體驗商戶的信用相關。
2、服務落地
其次，服務落地很難，因為服務落地要做很多別人不愿意做的事情。這種事情很大程度上屬于吃力不討好，但是要做成又不能少。折頁包括兩個方面：
a/ 服務流程
第一個服務落地難點，是如何保障流程完整。作為平臺這就是一件典型吃力不討好的事情，SAAS做信息匹配不好么？線下服務交給供應商和客戶自己完成，這就是國外互聯網服務的做法，也是團購戰爭時期大部分互聯網平臺的做法。恰恰是這一點，留給了餐飲外賣空間，組件線下配送團隊完成最后送貨到家這一步。
b/ 服務監督
第二個服務落地難點，是服務監督。對本地服務商進行管理，對線下服務流程進行管理，都是非常困難的。比如網約車的困難就體現在無法保障客戶的安全，所以有了后續各種司機注冊制、實名制、安裝攝像頭等手段。各個物流行業，也就有了菜鳥這種對物流過程從頭監控到尾的管理平臺。如今直播的盛行，可以對餐飲做菜的流程進行監督。可是仍然有大量服務缺乏有效監督手段。
對于我們銀行來說，轉型實際上是解決重構商業模式和底層能為的問題。銀行如果想做好本地生活，那這些“難點”無疑是最好的切入口。
二、銀行試水本地生活
銀行從內心是十分眼饞“本地生活”市場的。各個地區“本地生活”的特色化，會給當地中小銀行或大銀行的分支機構帶來形成壁壘的機會。可是為什么很多銀行持觀望態度呢？原因是銀行覺得自身跟互聯網企業比并沒有優勢。
??（一）銀行的本地生活優勢
實際上，銀行是天然的平臺企業，具有開展“本地生活”的良好優勢，只是這些優勢并沒有受到銀行的重視并加以強化利用。
1、本地經營
屬地化管理的銀行，依靠本鄉本土的優勢很容易抓住本地市場。相比互聯網企業只能做一些通用型的服務，銀行的本地化水平可以做得更細致。這既可以避開競爭激烈的紅海領域，又能獲得一批有門檻的客戶。
2、信用賦能
銀行是經營什么的？不是經營貨幣的、不是經營風險的，是經營信用的。銀行除了自身有信用，還有權力和能力對外賦予信用。這正好解決了給“本地生活”商戶信用賦能問題。銀行的信用賦能，一面是商戶真實的信用狀況，無法刷單；另一面可以通過商戶的日常經營情況，反過來影響他在銀行的信用，以改變商戶在銀行的授信能力。
3、賬戶管理
銀行是賬戶類企業，賬戶開立就成為一系列服務的開始。這正好符合了“本地生活”服務的要求，也與互聯網企業的平臺化極其相似。銀行的賬戶當中，如果只有銀行所提供的那點疼不到心上、撓不到癢處的金融服務，那始終會跟不上客戶需求的變化，產生大量沉睡客戶。
4、線下服務
銀行相較于互聯網企業，積累了大量線下服務經驗、能力和環境。在互聯網企業大量抓線下機構合作伙伴的時候，銀行的網點天然地成為銀行最好線下體驗觸點和服務管理終端。對于網點，只用來做交易叫成本，用它來做服務那就叫資產。
5、商業模式
銀行與互聯網最大的不同，在于商業模式的核心不同。互聯網企業除了通過上市獲得企業增值的收益，最主要且實在的收益，是收取的手續費和會員費。對于銀行來說，則有更加優秀的商業模式，叫做“金融變現”，銀行可以不在手續費和會員費上做文章，但是以“本地生活”服務衍生出的支付業務，以及支付帶來的存款沉淀和貸款需求，才是銀行真正的收益點。試想一下：你通過美團點外賣，還需要付打包費和配送費，而銀行只要你把“本地生活卡”作為主要的結算卡，就可以每周送你5次免費送餐服務，你會怎么選？
??（二）本地生活嘗試
曾經有一些銀行，有意無意地開展過一些“本地生活”的嘗試，在一些領域、一些時間取得了一定的成效。但由于各種各樣的原因，這些“本地生活”的萌芽并沒有成長成為參天大樹。我們從重選擇幾個給大家簡單介紹。
1、e社區
大約10年前，有一些銀行認為住宅小區覆蓋的生活空間具有統一性和封閉性，是一個值得追逐的生活場景。然后，就開展了轟轟烈烈的“物業公司營銷活動”，認為物業公司是掌握了這個生活場景的關鍵。給物業換門禁、幫住戶辦門卡，期望住戶能通過門卡完成需要經過物業的各種生活繳費。多家銀行競相追逐物業公司，營銷成本水漲船高。結果呢？很多銀行最終要的僅僅是物業公司的存款，而忽視了住戶與周邊商戶產生關聯的潛在價值，紅紅火火e社區很快在過高的成本下全面停止。究其原因，是沒有理解互聯網“去中心化”的價值，社區業主完全可以不依靠物業而生活，與外面商戶的連接也并不是通過物業形成的。就連繳費，唯一必須交給物業的生活繳費，只有汽車停車費。在這個環境下，銀行完全可以只抓客戶（業主）和服務商（周邊商戶），自己構建平臺，完成客戶消費需求的撮合。
2、龍蝦節
當然，銀行介入本地生活更多的是階段性活動。借助整個商業環境的活躍，在其中灑灑水、抹點胡椒面，希望能浮起來一層油。借著盛夏，有的銀行就搞起了“龍蝦節”，其實主意不錯，能抓住客戶“快樂一夏”也是挺好的，但這個活動在網上查找的資料停在了2022年7月第六屆。從宣傳上，我們看到了，銀行從優質小龍蝦養殖基地采購龍蝦，交給品牌餐飲商戶加工，從源頭上解決了服務能力的問題。這種屬于成本最高，但效果最好的服務方式，肯定是會收到客戶歡迎的。但是為什么2023年疫情過去就停止了呢？個人猜測有三個原因：一是成本太大，只能階段性搞活動，而服務商并沒有真正參與，因為他們是拿了銀行的費用來服務銀行的活動而已。二是銀行后評價認為成果不佳，這個活動每年一屆，也搞了6屆，但最后三年受到疫情影響。三是難以復制，形成可以固化的可持續發展能力，這才是重要的問題，無論是種植方還是餐飲方都沒有與銀行形成固定合作關系。
3、面包銀行
有的中小銀行在做特色化的過程中也有“本地生活”的嘗試，往往切入的點很小，卻抓住了事情的本質。有銀行就與面包品牌合作，將網點與面包店背靠背開在一起，與面包店形成共生的關系。面包店的客戶可以交換給銀行，銀行的客戶也很容易交換給面包店。這種轉向的引導，很容易加深關系，但是對銀行來說，這個平臺比較小，與全渠道開放式的“本地生活”平臺還有不小的距離。但從特色的角度，我們可以感受到，這種做法是有效果的，只是要妥善推進，不斷放大。
4、建行租房
建行租房業務已經不是一天兩天的故事了，已經成為銀行重要的第二曲線建設。而“租房”也是一個非常硬的本地生活場景，由此衍生出的本地生活服務非常多。“租房”客群主要是來大城市打拼的年輕人，“租房”生活又直連各類生活繳費，直連吃穿住行。另一面，這又是建行的“本家”業務，以房為本，不以房為綱，做了一盤符合頂級銀行的大布局。最近，建行估計是覺得“租房”這個領域的整個布局初見成效了，或者是核心競爭力已經基本構建完成了，就發行了一本書《大眾金融：商業銀行的進化之路》。有興趣的朋友可以了解參考，但真正的“最佳實踐”都是抄不了作業的。
5、失敗原因
以上這些類似的案例，我們可能多多少少都在各種媒體報導、行業交流當中都看到過。是非成敗自有時間會證明，但是無論是已經發生的還是可能發生的“失敗”，都無外乎出現在以下幾個原因上：
a/ 評價標準
我們說失敗的原因，首先要評價什么叫“失敗”。在這里就有問題，主要分成兩個情況：第一是評價的口徑比較單一，總是圍繞傳統銀行那幾個指標轉。第二是評價的周期急功近利，“一個季度要有大改觀，一年要倍增”這種要求在銀行業層出不窮。
b/ 底層能力
其次，底層能力構建不足。員工的基礎技能還停留在傳統給銀行業務，基本的服務系統沒有開發妥當，基礎的服務流程沒有理順完善，……。這種情況下做“本地生活”，只要商戶或者客戶說一句，你能幫我做什么？銀行員工就只剩下“我能幫你做貸款”了，如今貸款也要求著客戶了。
c/ 傳導效果
銀行是一個典型人才“兩頭大”的行業，高端人才很多，基層員工很多，但真正能干的中層非常少。這就造成了很多轉型工作的工作傳達、精神傳導都很難到位。中層出于對自己的能力沒信心和對考核的指標過于依賴，造成沒有改變的動力，在傳導過程中添油加醋改變高層意圖的現象也不在少數。最終，基層領悟不透就做不好工作。前些年，建行都有很多員工無法理解總行為什么要推行“租房”業務。
d/ 浮在上面
傳導不力的結果就是，大量的策劃、工作都停留在高層，停留在設計階段。沒有足夠的人員投身到基層來具體落實相關的工作，沒有試點、沒有反饋、沒有調整、沒有反思，甚至很多連嘗試都沒有。最終設計越多，做的越少。而其中鮮有的偶然性成果，都被拿去作為設計先進，必然出成績的證明。
e/ 堅持成效
少數真正沉下來的做的，在構建能力階段需要經歷一個潛伏期。沉得下心，耐得住寂寞，才能有時間構建起有效的底層能力。很多工作，在開展不就之后，各項能力陸續發揮作用的時候，忽然被叫停，流產在了天亮前最黑暗的時候。
??（三）高層做設計
做好本地生活，沒有訣竅，銀行業也沒有最佳實踐，稍有一點成績的銀行你也學不會。所以，每位銀行的朋友，請放棄僥幸心理，你要做的事情就是要慢工出細活，就是要日久見人心，就是要上下同力、其利斷金。
1、生活資源
做本地生活，首先要看本地的生活資源有些什么。即使阿里巴巴進入本地生活市場，也是要找切入點的。“口碑”app一開始推廣的時候，就在同一城市，用不同的地推團隊分散到不同的生活資源去。有做餐飲的、有做娛樂的、有做美容美發的、有做汽車保養的……。對于中小銀行，認清自己的城市有什么樣的核心資源非常重要，對于大型國有銀行，只要看清自己的能力在哪里。
a/ 產業資源
首先對于有產業特色的城市，銀行需要了解所在城市的產業資源是什么？以及圍繞這些產業資源做的配套。比如貴州村超，本來沒有產業資源，但是村超的名聲出來了，成了文化符號，就形成了“產業資源”。那么貴州的旅游點、美食街、游樂場、電影院等等，都成了產業資源的配套。所以，找到核心的這個“一”很重要。這種產業資源可以提供的不是“本地生活”的消費能力，而是就業能力，也就是服務總容量和內容擴大了。
b/ 日常資源
上面說的配套資源，旅游、餐飲、娛樂、購物等等就屬于日常資源。屬于“本地生活”中的通用資源，同時也是發生頻率最高的資源，和最容易被標準化的資源，為此這類資源常常是互聯網企業爭奪的核心。對銀行來說，這部分資源應以地域為劃分進行統計，尤其是精確到網點。
c/ 輔助資源
第三類資源是輔助資源，這種資源依托產業資源和日常資源而發揮作用，這種資源通常是流通性的。比如：酒店、交通、物流等等。商業環境較好，酒店就會豐富；旅游條件優越，交通就會密集；產業產能強大，物流就會紅火。輔助資源從側面驗證了一個地區的服務承載能力，是銀行可以調節和掌握的資源。
2、目標客群
本地生活的客群一定要以本地為主，建行“租房”業務那種緊盯外來年輕人口的客群定位，不可復制。主要原因是兩點：一是建行是全國性銀行，即便如此也只敢從北上廣深一線城市開始試點這個業務。二是雖然客戶是外來人口，但是“租房”業務是幫助他們在本地安定下來的一個重要手段，安定下來了就成為“本地人口”了。總結一句話，租房業務的客群主要應“以本地為主，以周邊為輔，以外地為有效補充”。
a/ 以本地為主
本地客戶的日常生活高頻且剛需，這才是“本地生活”的主要服務對象。也是絕大部分提供“本地生活”服務的商戶的主要就業環境。
b/ 以周邊為輔
以如今的交通條件，一些別有特色的生活方式，能夠在往來1天的交通范圍內獲得客戶。通常這個交通范圍包括高鐵，這基本就能在東部南部主要的省份內實現覆蓋。比如：今年興起的“特種兵式旅游”。
c/ 以外地為補充
超出省外的客戶，你愛來不來。除了傳統的旅游省份和旅游景點，基本的都不太在乎這個。但你真要把外地客戶當“一錘子買賣”的目標，要敗壞“本地生活”的口碑還是非常容易的。
3、服務鏈條
找到了資源，找到了客戶，就要通過服務鏈條把他們串起來。傳奇服務的主要有三條繩子，我成為“三流”，三個流程合在一起，叫“三流并軌”。
a/ 客戶流
目標客戶開展“本地生活”的行動流程。客戶在線下走過的路，與線上點過的頁面一樣重要，都屬于客戶行動流程。這種流程，類似“餓了么”在app開發之初肯定從頭到尾演練了很多遍，客戶要怎么點餐、怎么下單、怎么支付、怎么接收、怎么吃、怎么評價等等這樣一個完整流程。研究客戶的行為，就是找到體驗缺陷的問題。
b/ 服務流
作為銀行，需要組織所有的商戶，向在客戶流上“流淌”的客戶提供一系列的服務，叫做“服務流”。再用“餓了么”舉例：app上點單支付、商戶接單做飯，做好了小藍帽取走送餐，客戶吃飯，吃過之后拍照評論。在客戶行為流上有三個服務流環節“app提供點單服務”“商戶接單做飯”“小藍帽送餐”。這三個服務環節，很典型地代表了“本地生活”的三個服務模式：“平臺服務”“產品服務”“最后一公里服務”，其中送餐所代表的最后一公里服務提供的價值最高，構建這種能力付出的成本也最大。
c/ 數據流
所有的客戶行為和服務行為，在平臺都會留下痕跡，這些痕跡都由數據來體現。數據從收集，到整理分析，到提供方案，到指導服務這個過程叫“數據流”。數據是銀行數字化轉型時期最重要的資產。
4、重構評價
在高層設計階段最重要的，是能說清楚“怎樣叫成功了”。也就是要建立一套合理的評價標準，來描述“邁向成功路上的每一個腳印”。作為傳統銀行，我們認為主要包括兩個方面：
a/ 評價核心
首先我們要認識一點，評價不是考核，不是以結果作為依據的。評價的最核心作用，是為了通過關聯數據觀測“本地生活”工作開展的狀態，以便于改進方向、調配資源。評價核心需要1-3個“北斗星”指標，這個指標的成長能描述整個“本地生活”工作開展的水平。本地生活評價比較常見的指標，是活躍客戶數、成交單數、以及活躍商戶數。是不是與銀行的業務指標相差很遠？
b/ 考核占比
很多中層都是跟著考核的指揮棒走的，高層想要他們具體落實工作，最好的辦法，就是將“本地生活”工作設置一個考核權重與績效考核鏈接在一起。多少占比，全看行里的認識，畢竟人的精力是有限的，在每個指標都抓不過來的情況下，通常會優先抓兩種考核：分值權重大的，和考核獎勵更高的。
c/ 理念宣導
讓銀行的員工開展“本地生活”服務，就需要讓他們從事一個新的工作內容。就需要分別從“能力和動力”兩個方面來解決基層的為難情緒。能力方面，銀行一直培養員工都是“去能力化”的，讓一些好好生活就能掌握的技能很快退化掉。可以通過組織員工體驗“本地生活”服務和銀行設計的方式，讓員工參與進來完善本地生活的服務，并尋找到新工作方式的感覺。動力方面，高層需要分派大量設計人員到各級分支機構，去將總體設計進行宣講，將每個機構、部門、員工在這個大設計當中的工作內容、思維方式、作用和貢獻統統說明，讓員工看到每個人都是這個“大工程”中重要的組成部分，而不是可有可無的螺絲釘。
??（四）中層做能力
不要讓中層做傳導，不要讓中層做傳導，不要讓中層做傳導。所有的傳導工作，必須從頂層貫穿到底，中間傳導層次越多，中層加的各種想法越多，信息衰減就越厲害。中層能做的事情，就是按照設計，一步一步落實各項基礎能力的建設。這些能力包括但不限于以下幾個方面：
1、整合能力
中層自身能力中最重要的并不是“自己能做什么”，而是“能整合什么一起做事”。在本地生活工作中，需要整合的內容主要是這幾個方面：
a/ 整合資源
作為中層，無論是分支行行長，還是各個部門負責人，還是成立了“本地生活服務辦公室”的牽頭人，都要有一個從內部打破銀行工作慣性，將銀行人、財、物、考核和政策等資源調動起來協同工作的能力。這是一個行政能力的話題，不展開說。
b/ 整合服務
其次，是能抓住“本地生活”領域中最核心的服務內容，并在市場反應過來之前將內容整合起來。比如：銀行做龍蝦節活動，能否將最優質的小龍蝦養殖戶和小龍蝦餐飲做成長期合作伙伴。
c/ 整合流程
高層設計的服務流，其中的部分環節需要本地落地的，需要中層來組織這些流程環節。其中：可以考慮培養員工參與流程，比如：讓員工給客戶送貨上門。也可以考慮組建聘請落地團隊，比如：與各物流商合作。也可以直接將落地流程傳達服務提供商，比如：讓服務商提供上門服務。隨著流程難度的提升，外部機構越來越不愿意提供這種支持，這就成了銀行需要解決的難點問題，解決之后也將成為銀行本地生活的“壁壘”。
d/ 整合數據
獲得“本地生活”服務鏈條上每個參與者的授權，銀行可以獲得并使用他們的數據，同時給他們提供對應的服務。這個時候，金融產品和服務成為最好的突破口，而獲得數據之后的銀行提供金融服務也將更加精準有效。
2、產品能力
第二項，很快回到中層們熟悉的領域，也就是金融產品和服務的能力。這一點，從整合數據之后，就獲得了強化。
a/ 金融需求
首先，大量客戶“本地生活”行為可以展現出客戶潛在的金融需求。這些客戶不僅包括“本地生活”的客戶，還包括給本地生活提供服務的服務商，同樣也是銀行的客戶。比如：提供服務良好，獲得客戶好評多的商戶，更容易獲得“優惠的經營類貸款”。
b/ 合理產品
其次，客戶提供的“本地生活”數據，讓銀行的金融產品變得更細致更合理。比如：本地生活中常年鍛煉的客戶，將會比“吃貨”客戶人壽健康醫療保險的費用更低。
3、數字化能力
任何行業都質的用數字化重做一遍，銀行“本地生活”對數字化的仍然必不可少。其中銀行中層要著力兩種能力的打造：
a/ 工具
給銀行自身、員工、商戶和客戶提供足夠的數字化工具，這些工具將極大提升各方的體驗和工作的效率。比如：點單出單系統，便于商戶即使了解和處理訂單；流程管控APP，便于客戶了解訂購的服務流轉到哪個環節；“本地生活”推薦功能，有利于員工在私域與客戶溝通，推薦有價值的服務給客戶。
b/ 分析能力
有數據，在向工具提供方案的時候，最重要的是需要分析能力。這需要兩類專家的支持：一類是“本地生活”專家，會生活、懂品味的人，能通過數據不斷提供“生活方案”。另一類是懂客戶的金融專家，知道客戶行為數據背后的意義，并以之為依據提供合理的金融方案。兩類專家的知識能力，需要通過數字化手段固化成系統能力。
??（五）基層做運營
當以上高層和中層的工作，都能順利開展的情況下，基層開展工作其實很容易，也很快樂，能順利從一個“金融業務操作員”轉化成“本地生活服務者”。
1、日常運營
基層員工在“本地生活”工作中最主要的工作，就是維持日常運營，主要包括三個方面：
a/ 導流
首先要根據“本地生活”的情況，對可以進行導流。客戶導流主要有兩個方向：一是將本地生活客戶導入優質服務商。二是將觸發金融需求的客戶導向銀行。導流的手段有很多，讓商戶搞個優惠啊，銀行搞個周四五折等等。哪怕什么金融業務都不做，銀行還賺一塊存款。
b/ 私域
基層員工還需要保持與客戶的聯系，建立聯系最好的方式是“私域”，銀行的私域往往自己拿不出什么讓客戶感興趣的產品，所以活躍度極低。而“本地生活”則極大地豐富了銀行私域的內容，用別人的產品服務自己的客戶，只要客戶不銷卡就不算客戶流失。
c/ 優惠
優惠就有成本，區別在于這個成本由誰來承擔。比如長沙龍蝦節的優惠，通常是銀行承擔。但“本地生活”如果形成品牌，提供的服務超出費用的范疇，話語權就會越來越強，與商戶共同承擔優惠成本就變得很有可能。基層員工要做的，就是兩件事，談優惠合作，爭取行內資源支持。
2、節慶運營
基層員工也要因地制宜開展一些時令性的活動運營，這種時令性的活動運營，主要包括體現為節慶運營。在“儀式感”泛濫的當前商業環境，節慶還是很唬人的，能達到很好的商業效果。組織的活動越有領域性越好，類似貴州村超這種給我們起了個好頭，充分說明了“只有民族的才是世界的”。沿海很多地區有著豐富的節慶傳統文化，很容易形成“本地生活”的節慶，比如：看儺舞、趕廟會等等。
3、服務運營
數據運營需要向前傾斜，成為基層服務的一部分。所以，在基層需要建立運營服務中心，他們的工作主要包括：服務效率管理，服務流程重整，服務商運營、以及線下服務參與。這里重點要說一下“線下服務參與”，其作用有三點：一是幫助銀行更高頻地接觸客戶，拉近客戶關系；二是發揮銀行基層網點優勢，經常服務客戶；三是需要重新建立員工的“本地生活”服務能力，比如：簡單的說餐飲行業，你會吃可以做品鑒、你會做可以做廚藝教學、你啥都不會還可以送外賣。通過短視頻、直播等方式將銀行與客戶的“本地生活”愛好連接在一起。
4、金融運營
基層員工還有最后一個運營，就是銀行的本職業務“金融運營”。金融運營直接與日常運營對接。是員工通過“本地生活”增信之后，實現“本地生活”的私域客戶向金融業務轉化的過程。基層員工一支以來的做法都是“銷售思維”，推什么產品就賣什么產品。在任何數字化的時代都是“去營銷化的”，是根據客戶行為分析客戶金融需求，再根據客戶的特性提供精準的金融服務。這種做法有兩個好處：一是客戶體驗好，屏蔽了大量垃圾廣告；二是員工壓力小，不為指標工作而為客戶工作，同時前面所說的“本地生活”工具背后，還有給員工提供金融參考的“銀行業務”工具。銷售是去能力化的，而工具是賦能的。
“本地生活”對于絕大多數銀行來說，是一個很好做也很容易見效的思路，根據銀行的屬地化管理，也不容易被大銀行大平臺一家通吃。只要熬過潛伏期，完成基礎設施建設，銀行將這些客戶轉化的能力也很強。尤其在構建了能力壁壘之后，有一種“我的地盤我做主”的自豪感。
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