這是一場無人擔責的“安全競賽”，“不敢決策”與“只提風險”的現象在銀行總行蔓延。簡單來說就是領導對于業務不拍板不決策，最后做不做上會說了算，大家說行就行，“我”不表態。然后中后臺就是“只提風險”或者是只提示合規和信用風險，風險提示一定有監管制度和市場數據為依據的，‘我“就負責風險提示到位，具體做不做領導和業務自己看著辦。在強監管與經濟下行的雙重夾擊下，不少銀行總行的決策機制正陷入這種“怪圈”，最后導致業務部門被迫在傳統賽道上“躺平內卷”。監管鼓勵創新的政策看似不斷出臺，但落到執行層面，總行前中后臺的協作鏈條卻頻頻斷裂，業務部門提出新方案，中后臺搬出十年來的舊文件逐條比對風險，領導層因“責任歸屬模糊”而反復上會討論，最終結論往往是“誰提業務誰擔責”。于是，業務部門的選擇只剩下兩條路。要么硬著頭皮設計同質化產品（比如降貸款利率、提存款利率），在凈息差持續收窄的泥潭里越陷越深。要么徹底放棄創新，用“低風險但低價值”的傳統業務應付考核，將指標壓力轉嫁給一線網點，反正最后就是一線承擔所有。這種“不犯錯就是勝利”的保守策略，看似規避了風險，實則將銀行拖入了更深的低水平競爭困局。當前銀行總行的決策困境，本質是權責失衡下的集體防御心態。一方面，監管政策日趨復雜（如供應鏈金融、綠色信貸等新政與舊規存在交叉甚至沖突），領導層對新興業務缺乏認知深度，擔心決策失誤引發問責，于是“上會討論”成了風險分攤的儀式。只要流程合規，結果如何反而不重要。另一方面，中后臺部門在KPI壓力下，逐漸異化為“風險掃描儀”，他們不需要為業務增長負責，只需確保每一份報告里列足了潛在風險，至于如何解決問題？那是業務部門的事。“多提一條風險，少背一口黑鍋”的職場生存法則，讓中后臺的職能從“支持者”變成了“旁觀者”。 大部分銀行的業務部門選擇“理性躺平”的自救。當創新成本遠高于收益時，業務部門的選擇變得極其務實，與其花三個月設計一款可能被否的供應鏈金融產品，不如直接下調貸款利率、拉高存款補貼。雖然凈息差被不斷壓降，但至少能快速完成短期考核指標。這種“內卷式創新”不僅消耗了銀行的利潤空間，還讓整個行業陷入“產品雷同—價格戰—風險累積”的惡性循環。 實在不行怎么辦？大家把科技推出來，搞點大模型、大數據的”假把式“，反正這個就是花錢的，因為沒啥用所以也很安全。近期，央行等六部門發布《關于規范供應鏈金融業務的通知》（以下簡稱《通知》），要求銀行發展多樣化供應鏈金融模式，嚴控核心企業風險敞口，同時保障中小企業賬款支付。我們就以這項政策若想落地為例，說說總行前中后臺打破“各自為政”的僵局。 業務部門不能只盯著監管文件的字面要求，而需深入解讀政策意圖。例如，《通知》鼓勵“基于訂單、存貨的動產質押融資”，前臺應主動調研制造業中小企業的真實需求（如賬期縮短、融資成本降低），而非簡單照搬模板產品。同時，需將市場反饋轉化為“中后臺聽得懂的語言”，比如，向風險部門說明“核心企業動態白名單制度”（山東已有類似財政獎勵試點，股份行也嘗試嘗過甜頭）如何降低信用風險，而非一味抱怨“政策限制太多”。 中臺部門需超越“合規檢查員”的角色，成為業務與監管的橋梁。以《通知》中“應收賬款電子憑證付款期限不超過1年”為例，中臺可聯合科技部門開發動態監控系統，對超期交易自動預警。同時，參考上海票據交易所的供應鏈票據平臺經驗，設計標準化操作流程，減少業務部門的試錯成本。更重要的是，中臺應主動梳理新舊政策沖突點（如部分區域財政獎勵與全國性風控要求的矛盾），提出“過渡期解決方案”，而非將問題拋回業務部門。 后臺部門（如科技、運營）需跳出“系統維護者”的定位，用數據能力為前中臺減負。例如，建立全行級供應鏈金融數據庫，整合核心企業歷史付款記錄、行業結算周期等信息，幫助前臺快速評估客戶資質；通過API接口對接第三方物流、稅務平臺，自動驗證貿易背景真實性，降低人工核查成本。最后還是決策層需明確“創新容錯”與“問責邊界”。例如，對供應鏈金融試點項目，可設定風險閾值（如不良率不超過1.5%），在此范圍內允許業務部門靈活調整。同時，將中后臺的考核指標從“風險提示數量”轉為“解決方案采納率”，迫使協同機制真正運轉。 走出低水平內卷的本質是需要一場“責任重構”。 銀行的“躺平”，從來不是員工缺乏能力，而是制度設計壓抑了動能。當“不犯錯”比“做成事”更重要時，總行自然會淪為“內卷發動機”。破解之道，在于重塑前中后臺的權責關系，讓業務部門敢創新、中后臺懂業務、領導層肯擔責。“要有一技之長，才能立足市場”，但這一技之長，絕不是靠“降息攬儲”的零和博弈，而是靠從總行到一線的高效協作與真正的價值創造。
