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8月19日晚，泡泡瑪特發(fā)布2025年半年報，多項指標再創(chuàng)新高。財報顯示，上半年泡泡瑪特營收為138.8億元，同比增長204.4%；經(jīng)調整凈利潤為47.1億元，同比增長362.8%。半年營收突破百億元，凈利潤超2024年全年。
8月20日，泡泡瑪特國際集團有限公司（以下簡稱“泡泡瑪特”）舉辦2025年中期業(yè)績發(fā)布會。泡泡瑪特創(chuàng)始人、CEO王寧在業(yè)績會上表示，集團取得了有史以來最好的業(yè)績，但相比數(shù)據(jù)，自己更關注集團增長的健康度，更關注大數(shù)據(jù)增長背后的小數(shù)字。
王寧稱，今年國內上半年增長很快，但泡泡瑪特沒有激進開店。王寧表示，相較于數(shù)據(jù)自己也更關心LABUBU成為世界級IP背后的意義，當LABUBU成為世界級IP以后，這個IP的價值挖掘才剛剛開始。他表示，LABUBU作為一個符號化的IP有許多可以挖掘的品類、開發(fā)的方向，但產品開發(fā)還是會相對克制。
王寧表示，今年希望營收能夠做到200億元，但是感覺今年應該300億元也很輕松。雖然業(yè)績的增長是非常重要，但是對于整個公司來講，健康度也很重要。“希望盡量滿足需求的同時能更靈活，得益于直營化的體系，我們反應速度和應對能力比較強。”王寧在回應供應鏈問題時稱，會關注健康度和柔性的管理。
當泡泡瑪特的盲盒在 Z 世代手中流轉，當瑞幸與茅臺的聯(lián)名咖啡刷爆朋友圈，當三頓半的凍干咖啡出現(xiàn)在每一個加班深夜的辦公桌 —— 我們總在追問：新消費到底「新」在哪里？
有人說新消費是「國潮崛起」，有人說它是「流量游戲」，還有人將其簡化為「新舊品牌的替換」。但翻閱靈智數(shù)科《2025 年中國消費市場趨勢洞察報告》（以下簡稱「報告」）的 200 + 案例與數(shù)據(jù)后，一個更清晰的答案浮出水面：新消費的本質，從來不是「新舊之爭」，而是一場「用戶任務革命」。
當消費者從「被動接受品牌定義」轉向「主動雇傭品牌解決問題」，當商業(yè)邏輯從「效率優(yōu)先」轉向「效率與溫度并重」，消費市場正在經(jīng)歷一場靜悄悄的重構。今天，我們就透過泡泡瑪特、瑞幸、元氣森林等品牌的實踐，拆解這場革命的底層邏輯。
一、打破「新舊對立」：消費的本質是「任務」，不是「標簽」
傳統(tǒng)認知里，我們總愛用「新消費品牌」與「傳統(tǒng)品牌」劃分市場：前者靠國潮、網(wǎng)紅營銷走紅，后者依賴渠道與供應鏈優(yōu)勢。但報告用數(shù)據(jù)戳破了這個誤區(qū)：2024 年化妝品行業(yè)社零增速為 - 1.1%，而某「新消費品牌」營收增速卻達 59%；縣域市場「質價比」?jié)M意度高達 82%，但這里的消費者既買 9.9 元的平價好物，也為溢價 300% 的小眾香氛買單。
消費市場從未被「新舊標簽」割裂，真正驅動增長的，是用戶未被滿足的「任務需求」。
1. 從「二八定律」到「全域覆蓋」：任務需求的民主化
過去，品牌信奉「二八定律」：用 20% 的高凈值用戶支撐 80% 的營收，資源向高端市場傾斜。但今天，這種邏輯正在失效。
拼多多靠「拼團」撕開下沉市場缺口，不是因為低價，而是解決了「低價 + 社交信任」的復合任務 —— 縣域用戶既希望買到便宜商品，又需要通過熟人拼團降低決策風險；瑞幸與茅臺的聯(lián)名咖啡「醬香拿鐵」，用 19 元的價格讓年輕用戶完成「體驗高端醬香」的任務，打破了「茅臺 = 奢侈品」的品牌霸權。
報告顯示，2024 年縣域市場家電消費同比增長超 50%，餐飲外賣規(guī)模達 1.64 萬億元。這些數(shù)據(jù)背后，是「消費平權」的覺醒：無論城市還是縣域，無論年輕還是年長，用戶都在要求「同等品質下的便捷與尊重」。
2. 從「品牌定義」到「用戶雇傭」：商業(yè)關系的反轉
《與運氣競爭》一書提出一個核心觀點：「消費者不是購買產品，而是雇傭產品完成某個任務」。這正是新消費的底層邏輯。
泡泡瑪特的盲盒能讓 Z 世代瘋狂收藏，不是因為玩偶本身有多精致，而是它解決了「社交認同 + 驚喜感」的雙重任務 —— 拆開盲盒的瞬間，用戶既獲得了「抽中隱藏款」的情緒高潮，又能通過曬單進入潮玩圈層，完成「圈層歸屬」的社交任務。數(shù)據(jù)顯示，泡泡瑪特 Z 世代用戶占比 78%，其 IP 生態(tài)（Molly、LABUBU）已成為年輕人的「社交貨幣」。
反觀曾經(jīng)紅極一時的某網(wǎng)紅品牌，因過度強調「國潮新勢力」的標簽，卻忽視了用戶「性價比 + 實用」的核心任務，最終在資本退潮后陷入困境。新消費的勝負手，從來不是「有多新」，而是「能幫用戶完成什么任務」。
二、拆解「任務三維度」：功能、情感、社交，一個都不能少
報告指出，用戶的「消費任務」不是單一的，而是由「功能、情感、社交」三個維度構成的復合需求。成功的品牌，總能精準錨定其中一個或多個維度，形成差異化壁壘。
1. 功能任務：解決「具體問題」是基礎
所有消費的起點，都是「解決某個實際問題」。但新消費品牌的創(chuàng)新在于：將「基礎功能」做到極致，甚至重構行業(yè)標準。
三頓半的凍干咖啡，撕開速溶咖啡市場的缺口，靠的不是營銷，而是解決了「即溶 + 風味無損」的功能任務。傳統(tǒng)速溶咖啡需要熱水沖泡，且風味寡淡；三頓半用凍干技術實現(xiàn)「冷水速溶」，同時保留現(xiàn)磨咖啡的香氣，精準匹配「辦公室加班」「戶外露營」等場景的即時需求。
元氣森林的「外星人電解質水」，則在「快速補水」的基礎功能上，疊加「零糖零卡 + 維生素 B 群」的升級需求，成為運動人群的首選 —— 它不僅幫用戶完成「補水」任務，還順帶解決了「維持減脂效果」的隱性需求。
報告中提到，即時零售平臺通過「前置倉」模式，將生鮮配送時效壓縮至 30 分鐘內，把「應急采購」的功能任務做到了極致，這正是其供應鏈損耗率（低于 5%）遠低于傳統(tǒng)商超（15%-20%）的核心原因。
2. 情感任務：「情緒價值」成溢價關鍵
當基礎功能趨同時，「情感滿足」成為新的競爭維度。報告顯示，73% 的都市白領愿為「長期心理滿足」消費，而非短期物質占有 —— 這就是情感任務的力量。
泡泡瑪特的盲盒經(jīng)濟，本質是「情感任務的解決方案」。拆開盲盒前的期待、抽中隱藏款的狂喜、未抽中心儀款的失落，這些情緒波動構成了「治愈孤獨」的情感體驗。在老齡化與快節(jié)奏生活的雙重壓力下，年輕人通過收藏盲盒，完成了「對抗孤獨 + 自我取悅」的心理任務。
理然的男士護膚品走紅，同樣源于對情感任務的洞察。傳統(tǒng)男性護膚品總強調「控油、抗皺」的功能，而理然則用「極簡包裝 + 中性香調」傳遞「不刻意的精致」，幫用戶完成「拒絕油膩，又不顯得刻意」的情感表達。2024 年，理然業(yè)績增速 50%，線上銷售同比增長超 80%，印證了「情感共鳴」的商業(yè)價值。
3. 社交任務：「身份認同」的公開表達
人是社會性動物，消費行為往往是「社交信號的傳遞」。報告中，「Z 世代對國貨品牌熱情度提升 40%」的背后，是年輕人用消費完成「文化認同」的社交任務。
花西子的「東方彩妝」定位，不只是賣口紅眼影，而是幫用戶完成「東方美學傳播者」的社交任務。其「敦煌壁畫聯(lián)名系列」，將傳統(tǒng)紋樣融入包裝，用戶購買后曬單分享，既是展示審美，也是在社交圈宣告「我認同傳統(tǒng)文化」。這種社交任務的完成，讓花西子在李佳琦直播間實現(xiàn)「上架即售罄」。
蜜雪冰城的「魔性主題曲」刷屏，本質是「社交裂變任務」的成功。簡單洗腦的旋律、接地氣的歌詞，降低了用戶的傳播門檻 —— 人們轉發(fā)視頻不是因為歌詞多好聽，而是通過「玩梗」完成「融入年輕圈層」的社交任務。最終，這支視頻帶來超 60 億次的話題閱讀量，成為低成本社交營銷的典范。
三、品牌破局路徑：從「產品思維」到「任務思維」的轉型
理解了任務的三維度，我們再看新消費品牌的破局邏輯：它們不是顛覆了傳統(tǒng)行業(yè)，而是用「任務思維」重構了用戶與產品的連接方式。
1. 場景細分：在「未被滿足的碎片場景」里找機會
報告強調：「新消費品牌擅長從細分場景中挖掘未被滿足的需求」。所謂細分場景，本質是「任務的具體落地場景」。
天虹超市的數(shù)字化轉型，是場景細分的典型案例。它沒有簡單做一個線上商城，而是將「即時購物」任務拆解到不同場景：上班族在通勤時線上下單，到店自提；寶媽在家?guī)迺r，通過「1 小時達」購買奶粉尿布；老年人不會用 APP，店員上門幫其下單。這種「全渠道適配」，讓天虹將「便捷購物」的任務覆蓋到每一類用戶。
海底撈推出的「單人自熱火鍋」，則瞄準了「孤獨用餐」的細分場景。傳統(tǒng)火鍋強調「聚餐社交」，但獨居人群的「一人食」需求被忽視。海底撈通過「小份菜 + 自熱設計」，幫用戶完成「不用出門，也能吃火鍋」的任務，2024 年該系列銷售額突破 20 億元，同比增長 25%。
2. 逆向定制：讓用戶參與「任務解決方案」的設計
當用戶從「消費者」變成「任務發(fā)起者」，「C2M 反向定制」成為必然趨勢 —— 品牌不再閉門造車，而是根據(jù)用戶需求反向設計產品。
瑞幸的「生椰拿鐵」從用戶建議到上架僅用 14 天，靠的就是「用戶反饋 - 快速迭代」的機制。消費者在社交平臺吐槽「傳統(tǒng)拿鐵太膩」，瑞幸立刻測試椰乳搭配方案，最終用「清爽口感」完成用戶「夏日提神不膩」的任務。
周大福的「AI 面部識別定制項鏈」更進一步：用戶上傳照片，AI 生成專屬幾何圖案，讓首飾從「標準化商品」變成「承載個人故事的載體」。這種定制不僅解決了「飾品個性化」的功能任務，更滿足了「獨一無二」的情感需求，上市 3 個月銷量突破 10 萬件。
3. 價值升維：從「功能滿足」到「任務生態(tài)」的構建
頂級品牌能穿越周期，靠的是將單一任務升級為「任務生態(tài)」—— 用戶在一個品牌下，能完成多個關聯(lián)任務。
泡泡瑪特從「賣盲盒」到「構建潮玩生態(tài)」，就是典型的價值升維。它不僅提供「抽盲盒」的驚喜任務，還通過線下展、粉絲社群、IP 跨界（如與迪士尼聯(lián)名），讓用戶在其中完成「收藏 - 社交 - 身份認同」的全鏈條任務。這種生態(tài)構建，使其即使在潮玩行業(yè)波動期，仍能保持 59% 的營收增速。
美團則通過「LBS + 消費習慣分析」，構建了「場景化任務網(wǎng)絡」：向健身人群推送「運動后輕食套餐」，向熬夜黨推薦「安神助眠茶」，向寶媽精準推送「兒童輔食」。用戶在美團上，能完成從「吃飯」到「生活服務」的多任務需求，這正是其用戶粘性遠超單一外賣平臺的原因。
四、未來消費趨勢：平權、溫度與可持續(xù)，任務需求的進化方向
報告指出，未來的消費市場將聚焦于「如何讓消費更平等、更智慧、更貼近人性」。從任務需求的角度看，有三個趨勢值得關注：
1. 消費平權：「特權消解」與「機會均等」
年輕世代不再迷信權威與品牌霸權，這推動了「消費平權」的加速到來。瑞幸與茅臺的聯(lián)名，本質是「高端品牌下沉」的平權；拼多多的「百億補貼」，讓縣域用戶能用同樣價格買到一線城市的商品，是「地域平權」；Lululemon 推出大碼運動服，滿足了微胖人群「舒適健身」的任務，是「體型平權」。
報告中，縣域 Z 世代對國貨品牌的熱情度提升 40%，背后是「文化自信」帶來的平權意識 —— 他們不再認為「外國品牌 = 更好」，而是用「是否符合我的任務需求」來判斷價值。
2. 效率與溫度并重：從「冰冷交易」到「有溫度的服務」
當商業(yè)從「效率優(yōu)先」轉向「效率與溫度并重」，「溫度」成為新的競爭維度。立白科技集團的數(shù)字化轉型，不僅提升了供應鏈效率（庫存周轉加快 30%），更通過「大師香氛」系列傳遞「生活儀式感」，讓用戶在「洗衣」這個基礎任務中，獲得「被治愈」的情感體驗。
天虹超市的「老人專屬服務」同樣體現(xiàn)了溫度：針對老年人不會用手機支付的問題，店員全程陪同結賬；為行動不便的顧客提供送貨上門，即使訂單金額僅 20 元。這種「不因為消費能力低而被區(qū)別對待」的尊重，正是溫度的核心。
3. 可持續(xù)消費：「小雇傭」模式的興起
從租賃經(jīng)濟到小份消費，「小雇傭」模式正在流行 —— 用戶通過「拆分使用權」「縮小消費單位」，完成「環(huán)保 + 省錢」的雙重任務。
美團「小份菜」訂單占比從 2022 年的 12% 提升至 2024 年的 34%，背后是年輕人「不浪費」的消費觀；二手露營裝備交易量同比增長 180%，用戶通過「以租代買」完成「體驗露營」的任務，同時減少閑置浪費；某品牌推出的「200ml 小瓶裝洗發(fā)水」，售價僅為大瓶裝的 60%，既降低了試錯成本，又契合了租房人群「便攜搬家」的需求。
這種模式的本質，是消費從「資產固化」轉向「場景化使用」—— 用戶不再為「擁有」買單，而是為「任務完成」付費。
結語：消費的終極答案，藏在「未被看見的任務」里
當我們回顧泡泡瑪特的盲盒、瑞幸的聯(lián)名、元氣森林的氣泡水，會發(fā)現(xiàn)它們的成功有一個共同點：都精準捕捉到了「別人看不見的任務」。
泡泡瑪特看見的，是 Z 世代在孤獨社會里對「圈層歸屬」的渴望；瑞幸看見的，是年輕人對「高端品牌觸達」的期待；元氣森林看見的，是健身人群「想喝甜飲料又怕胖」的矛盾。
報告最后說：「消費趨勢密碼，藏在每一個未被滿足的任務里」。對于品牌而言，與其追逐「新消費」的標簽，不如回歸用戶的真實生活：他們在什么場景下需要幫助？他們有哪些未說出口的困擾？他們渴望通過消費證明什么？
當商業(yè)真正從「品牌視角」轉向「用戶任務視角」，所謂的「運氣」，不過是「洞察必然」后的水到渠成。
這場「用戶任務革命」，才剛剛開始。
（注：本文數(shù)據(jù)與案例均來自靈智數(shù)科《2025 年中國消費市場趨勢洞察報告》）
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